![](https://www.suzukey-stone.com/wp-content/uploads/2020/10/3035504_s-step-640x400.jpg)
第812号
先日、経営者の方から
「評価制度を作ることで、年功序列でなく
賃金の上がる人、下がる人を作っていきたい」
![](https://www.suzukey-stone.com/wp-content/uploads/2022/01/b632a7490a95e87816bd12f159d7fa9b-300x200.jpg)
というお話しをうかがいました。
「でも、そうなったらなったで、
優秀な人が辞めてしまうこともあるから
難しいんだよね」
と、作るのを躊躇する理由を
おっしゃっていました。
この理由、これまでにも聞いたことが
あります。
初めて聞いたときは、
優秀な人ほど、評価の導入をのぞんで
いると思うので、どうしてなんだろう?
と思ったものです。
評価した結果、思った通りの
評価でないと、辞めてしまう可能性が
ある、
そのことを経営者の方は
危惧していることに気が付きました。
評価の点数が決定した時点で
上司と部下の認識のギャップに
気づいていたのでは遅い
ということなんだと思います。
———————————————–
評価の決定を伝える面談のとき、
あるいは、少なくとも
次期の評価期間が始まる前までに
新たに目指す目標を、
上司と部下で設定します。
このとき、どこまで目標を
共有できているか、です。
” 部下の目標設定=上司の求める目標設定 ”
です。
上司が求める目標設定とは何か。
部下の個人目標が
その先にある部署目標や
会社目標と
![](https://www.suzukey-stone.com/wp-content/uploads/2018/04/目的と目標.jpg)
つながっていることを
伝えなければ伝わりませんし、
部下から出てきません。
そのうえで、
部下が目標を設定し
それを承認するのが
上司の役割ということに
なります。
目標設定が決まったら、
どうしたら、実現できるか
だけを考えて、
現状と目標のギャップを埋める
具体的な行動を決めていきます。
これら一連の流れはコーチングの
基本スキルでもあるGROWモデルです。
![](https://www.suzukey-stone.com/wp-content/uploads/2022/02/57f6fd27ac31baa639e7a9b78488d6e9.jpg)
ステップ1
現状の把握-明確にするために状況を詳しく聞き取る
ステップ2
目標を明確化する 望ましい状態
ステップ3
現状と目標の間のギャップを明確にする
ステップ4
選択肢の模索 アイデアの発見
ステップ5
行動の決定(例 明日から何をするか)
目標が決定したら、そのあとは
部下の進捗を確認し、
問題解決をサポートし、
部下の目標達成と
成長の支援を行うことを
目的とした面談(=1on1)
を定期的に行っていきます。
目標をどう設定するかは
部下の成長をどう設定するか、と
同義語だと思っています。
臆せず高い目標を設定して
もらうためにも
矛盾しているようですが、
![](https://www.suzukey-stone.com/wp-content/uploads/2019/12/a8304f3d8bc58e6932e9e3a1f9dd2c07-300x240.jpg)
点数が高い人がすばらしい
ということではありません。
低い目標でも良しとするのか、
ということでもありません。
社員の成長の度合いは
人それぞれだということです。
いかに、過去の自分から
成長できたかどうかが、大事です。
成長が1伸びて最高点の5になる人
(+1の成長)と同じくらい、
1から3に伸びた人(+2の成長)を
承認する
”成長を支援する”という視点を
忘れてはいけないと思います。
それを伝えることが、優秀な社員の
成長を促し、定着にもつながると
思っています。
お読みいただき、ありがとうございました。
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人を評価することと組織づくりは
成果を出すうえで、緊密な関係性が
あります。
『運用できる評価制度の作り方』を、
組織づくりの視点とゲームを通じて
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