第1069号
社員に組織の成果に関心を持っていただき
組織の視点で、目標達成してもらうには
評価制度より、直接的な効果を発揮する
方法があります。
それが、“今どきの”目標管理制度です。
これは、人材力、組織力、関係力のなかの
組織力を上げる方法にあたります。
組織力はルールとも言い換えますが、
ここでご紹介する方法は「組織を動かす原則」
に基づいた方法だと、私は思っています。
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中小企業全般に、人材力や関係力より
弱い、というか、あまり意識して
使われていないと感じているのが
「組織力」です。
社長の目が届く範囲の人数であれば、
組織力＝ルールとするなら、
むしろ機動力を阻害してしまい、
必要ない、と思われがちだと思う
からです。
現在、多くの社長は
自分が会社で一番優秀な営業マン
あるいは技術者等として、
最前線で稼ぐことの限界を感じ、
人材不足で人が採れない状況
にもあって、
今いる社員の生産性を上げる
ために
社員が自発的に行動して成果を
出してほしい、と考えています。
評価制度を作ったり、
ビジョンを作って共通の目指す
ゴールを示したり
そういう仕組みを作って
社員に浸透させようとするのですが
なかなか社員に広がらず、苦戦して
いる会社が多いです。
そんななかで、社員が自発的に
行動して目標を達成することに
成功している会社もあって、
お客様やコンサルタント仲間の
成功事例を見聞きしてきて、
やっていることを、あえて一言で言うならば、
“ 組織が成果を出す原理を理解し、行動し、習慣化させる“
組織を動かしていくには方法があって
個人で成果を出す方法とは別ものです。
ひとつの方法として今回ご紹介
する方法は、設計はシンプルです。
“今どきの”目標管理制度である
『OKR』というものです。
O=Objective （目標）
KR=KeyResults （成果指標）
今までと、どこが違って、
今どきの目標管理なのかというと、
すでに知られる目標管理は、
評価制度のなかで使うことが多い
ことから
「評価のための目標管理」として
捉えられていると思います。
「人視点」だと言えます。
組織の目標を追っているはずが
やっていることが「人視点」の
ままでは、「人（個）を動かす」
ための目標管理にとどまります。
それが悪いというわけではなく、
少し時間がかかって、遠回りになります。
今の時代は、人（個）の成長だけ
では組織全体の成果には結び付き
ません。
組織全体で目線を合わせ、意欲を
高めていくことが大切です。
評価とは ”密接に結び付けない”
ところに目標管理を置いたOKRは
成果を出す目標管理制度であり
成果を出す組織に成長するために
使います。
「組織の視点」に立った
「組織を動かす」目標管理です。
やることは目新しいことではなく
「ミッション、ビジョンから
繋がって出来た今期の目標（O）」
を確認し
「何が実現できていたら
その目標を達成したと言えるのか？（KR）」
これを具体的に文字にして、
全社のOとKR
部門のOとKR
課のOとKR
というように
「全社」のKRをそのまま
「部門」の『O』にスライドさせて
対になる『KR』をつくり
またその『KR』を下の層の
「課」の『O』にスライドさせて、
最後は「個人」の『OKR』まで
関連性を持たせながら繋げて
いきます。
個人の目標と会社の目標の
繋がりが可視化されます。
作り方はシンプルですが
作るときには
Oを達成するためには
選択したKRを行えば
達成できるのか？
KRをやりきれたら
Oは達成できるのか？
この行ったり来たりのやりとり
を繰り返しながら
目標と成果指標が密接な
関係性になっているかを
確認することが、
慣れるまでは難しいところ
です。
「必要十分条件」に
なっているか、どうかで、
ぼんやりした内容になるか
明確につながっているかが
分かれます。
作ったあとの運用では
チームで週に1回の振り返り
月に1回は進捗ミーティングなど
を行います。
成果を出す原理は
作り方を理解するだけではなく、
組織全体や部や課が、
同じ重要な課題に全力で取り
組むという
“マネジメント手法”を
やり続けることにあります。
業績を伸ばしながら
毎年上がっていく最低賃金や
初任給30万円、
もしかすると40万円かも
しれませんが、
その実現のために
「人」の成長も勿論大切ですが、
ビジョンの実現、
組織の目標達成という
「みんなで実践して達成しよう」
という組織づくりから取り組む
アプローチも、検討していって
いただきたいと思います。
お読みいただきありがとうございました。
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