人事制度を作るタイミング

第374号

人事制度を構築したいと考えている経営者の方から
相談をいただいたとき、おたずねすることがあります。

「貴社のビジョンは何ですか」

ビジョンがなくても制度を作成することは
できなくはないですが、運用して定着することは
難しいでしょう。

ビジョンがなくても目指す期待成果を
数字であらわせれば、それでよいのでは
ないでしょうか?

確かに、目指す期待成果を数字で示せることは大事です。

では、その数字をクリアできればゴールでしょうか。

そうではありませんよね。
また、新しい数字目標をたてます。

 

そうやって数字を目標として追いかけていると
数字のクリア自体が目的となって、社員の成長には
つながりません。

数字の達成だけが目的となって、
どうすれば達成できるかという視点が
欠落してしまいます。

プロセスがわからなければ、再現性を担保できません。

 

数字は目標であって、その先に目的があるはずです。

その目的を明確にすることのひとつが、期待成果の達成です。

期待成果の達成は、目的を達成することと
つながっています。

評価を決めることや処遇を決めること自体は、
従業員が10人ぐらいの規模であれば、
経営者は社員のやっていることを把握しており、
その社員の成長に合わせて昇給・賞与を決めることができます。

この環境で社員から不平不満が出ることはありません。

ではいつ、不平不満はあらわれるのでしょうか。

人数が増えてきて、社員のやっていることが
見えなくなったとき、不満は顕在化します。

それは例えば、このように置き換えことができます。

経営者が現場を訪れる回数が減ったとき
不満は増えていきます。

「経営者は私のことをどうやって評価をしているのだろう?」

と社員が思ったら、

それは、「優秀な社員とはどのような社員なのか?」
が、共有化されていないということだと言えます。

会社が成長発展している理由は、
優秀な社員がいるからです。

この優秀な社員が、自社の進むべき方向を示すとき、
それはすべての社員の成長のゴールが可視化
するということでもあります。

「経営者として現場の社員が何をしているか
分かりますか?」と、私が問いをたてて、

経営者が「分かりません」と答えるのであれば、
人事制度は必要な段階にあると言って良いでしょう。

経営者がすべての社員に均等に時間をつかい、
コミニュケーションをとることは無理です。

しかしこの仕組みがあれば、
社員が平等にそれぞれどのように
成長しているのかを、その成長点数(評価点数)から
確認できます。

この人事制度が、ますます社員が成長するか、
それとも成長しないかの違いを生み出すことに
なるということを、確信持つことができます。

お読みいただき、ありがとうございました。

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