答えを教わる人は答えを教える

第100号

相手に”伝わらなければ”
”伝えているとは言えない” と
これまで書いてきました。

『伝わるように伝える』ことと
『教える』ことは違います。

『伝わる』とは”腑に落ちること” ”納得する” です。
あえていうなら『わかる』という段階

下図は”成果が発揮されるまで”の状態を図式化したもの

『教える』とは”理解するように伝えること” です。
あえていうなら『知っている』という段階

 

今日はその『教える』ということについて
考えてみます。

例えば、部下が
昨日までは理解できなかった
上司の言葉の意味が今日はわかる!

私の場合だと、
養成講座などの学びの場で
聞いたときは、気づかなかったことに、
卒業後に音声を聞いてみると、
あらたな気づきがあったりする
ことがあります。

これは、自分の成長を感じるときでもあります。

なぜ成長を感じることができたのかというと
自分で気づくことができた、
あぁ、そうだったんだと納得した、
ということが大きいと思っています。

どうしても会社では上司は「教える」
部下は「教わる」という図式ができているように感じます。

教わるという姿勢に問題はありません。
ただ、教わるというのには2通りあります。

〇答えを教わる
〇考え方を教わる

部下自身の能力が高く
部下自身の中に答えがあるとき
部下の育成に主眼をおいているときなどは

”考え方を教わる” ”切り口を教わる”
けれど、”答えは自分でみつける”という
『考え方を教わる』ことが、より成長します。

では答えを教わることが適しているのは
どういうときでしょうか。

知識、経験が浅い新人緊急事態には、
答えを教えなければ行動できません。

ここまでしてきたお話は、
『ティーチング』 『コーチング』
と言ったほうが理解が早い方も
おられるでしょう。

『ティーチング』 『コーチング』は
それぞれを場面、状況ごとに
使い分けることがよいと言われています。

確かにそうなのですが、
もう少し具体的に言うと、
人や組織の自立や自走を
めざずタイミングでは、
『考え方を教わる』という関わり方を
意識していきましょう。

答えを教わることに慣れてしまう人が
教える立場になると、
答えを教わることが習慣化してしまい、
ついつい自分も同じように、
答えを相手に教えることを
やってしまいます。

人は自分で気づいたとき、
答えをみつけたとき、
大きく成長します。

このことを頭において、意識して使いわけましょう。

お読みいただき、ありがとうございました。

つまるところ「人と組織」
社長の想いを語りなおして
強み×8割の社員が育つ仕組み×関係性をデザインする
鈴木早苗でした。

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