第857号
人事評価制度を作ったけれど
うまく使えていない、
運用を辞めてしまった、
という話を聞きます。
評価制度は作成２割、運用８割
と言われています。
仕組みを作ってもそれを運用
するのは人だということを
忘れてしまうと
どうしても運用は難しい、
となってしまいます。
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作って終わりではなく、
運用が肝だということが
会社の皆さんもわかって
きたこともあって、
外部に依頼するときは
作成と運用支援を最初から
セットで希望される会社が
増えてきたように思います。
運用だけお願いできますか？
というご相談を受けることも
あります。
社長や人事部で作って、
評価点数の集計や
処遇はこちらで決定
するから
「あとはやってね」で
各部署にやり方を
任せてしまうと
なかなか社内に定着しない
ようです。
運用には運用のやり方が
あると思っています。
仮運用期間も設けて
社内説明もして、
これで運用はバッチリ
と、実際に作成してきた
社長や人事部は思うのですが、
各部署の所属長からすると
話は聞いて知っていても
仮運用で半年間程度
やってみただけでは
身につくものでは
ありません。
結局、仕組みとして
やることが決まっている
年に２回の評価の
会社であれば
年に２回、「評価」と
「評価」面談を実践するのみ
実施されている
という現実があります。
人事評価制度を作った
目的が、
社員を成長させて組織の
成果を出す、ということで
あるならば、
そこにはなかなか
たどり着けず、
いつまでたっても
運用の精度は上がらない、
ということになって
しまいます。
やはり、日常の行動に
運用を落とし込む工夫が
必要です。
私は、日頃からの面談が
大切だと思っています。
これが、運用の肝
だとも思っています。
日常の面談を通じて
上司も部下も
評価制度を意識して
やり続けてもらう
ということが
評価制度の定着に
つながります。
以前も申し上げたことが
ありますが、
やり方を習慣にしていくには
まずは量（時間の長さではありません）
をこなして
そのあと質を上げると
いうものです。
まずはやってみる、
そして、やり続けることが
大切です。
評価面談は評価結果を伝えるもの。
日常の面談は、部下の成長を
組織の成長につなげる目的で行う、
ということです。
1on1という手法を使った
面談を推奨していますが、
上司と部下が1対1で面談すれば
すべて1on1、というわけでは
ありません。
部下の課題を解決して
成長に導くための面談です。
それを可能にするのが
「経験学習」サイクルです。
１．経験：経験する
↓
２．振り返り：内省
↓
３．概念化：教訓を引き出す
↓
４．応用：新しい状況に適応する
↓
学んだことをそのままにしないで
次の行動に活かす→新しい経験が生まれる
↓
１．経験：経験する に戻ります。
この１～４、そしてまた1に戻る、
を繰り返すなかで、
部下の課題は解決されて → 成長する
結果として組織の成果にも
つながるというものです。
目的をもって、面談の量を
こなしていくことで、
成果の出る人事評価制度が
運用できている、
と、言えると思います。
評価の点数を上司がつけられる
ようになることは大事です。
点数をちゃんとつけていれば
運用できている、とは
言えないと思います。
部下の成長や組織の成果に
つながっていると言えるか
というと、
そういう関係性のものでは
ないと思います。
そもそも、部下は点数に
納得するわけではありません。
上司との日頃の信頼関係で
納得するのだと思います。
社員のなかで、人事評価制度が
定着していくためには面談は
重要です。
よって、人事評価制度の
運用の成否は、
面談の成否にかかっていると
私は思っています。
この経験学習のサイクルを
意識した日頃の面談を
いかに仕組みにして、
継続できるかどうかが
重要だと思います。
お読みいただき、ありがとうございました。
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