初めて部下を持つ上司

第502号

普段、1対1でコンサルティングをすることが
多いので、研修を行うときは
自分の言っている言葉が
どう捉えられるのか。

人と人はそれぞれ感じ方が違う、と
わかればわかるほど、伝えることの
難しさを感じるほどに、
1対多で話すことは難しいと
感じることが多いです。

意識しているのは
1対多の“コンサルティング”
というより
1対多の“コーチング”のような
気持ちで研修にのぞんでいます。

これはグループコーチングに似ています。

“教える、指導する”という視点から
“自分で気づいてもらう”という視点を
意識するようになりました。

グループコーチングはこちらでも書きました。

グループコーチングの利点は

他の人の話を聴くことで、
同じような悩みや課題を
抱えていることがわかって、
気づきが得られる。

まさにこの利点を感じる機会がありました。

初めて部下を評価することになった
中堅職向けに評価者研修を行いました。

何を評価するのか、しないのかということを
チームごとにディスカッションする場で、
こんなやりとりがありました。

「みんなまだ仕事しているんだから
自分が終わったから帰るというのは
自分のなかではあり得ない」
だから評価は〇点。
という意見を1人の方が
おっしゃいます。

やりとりを聞いていた私が、
「『自分の仕事が終わっても、
周りに何か手伝うことがありますか』
って聞いてみるように、伝えていますか?」
と言うと

「自分からそういうことを言ってほしいんです。」
ということでした。

なるほど、気持ちわかります。

自分の仕事が終わっても、まだ課として
仕事が終わっていないのだから、
みんなで協力して終えることが第一でしょう、
という考えです。

そこでひとことアドバイスを!
と思った瞬間
研修で同じチームの方が
「それは、言ってあげないとわからないよ。
もしかすると、言いだしにくいのかも
しれないから、言えるような雰囲気づくりも
君の仕事だよ。」
とアドバイスなさいました。

私が言っても一般論ですが、
同じ職場の方の言葉は、
実体験からの言葉なので
響き方が違います。

蛇足かなぁと思いつつも、
「もちろん、あなたにはあなたの
やり方がありますが」
と私が補足すると

今度はアドバイスした社員さんが
「あぁ、確かにね」と、
頷いてくださいました。

この事例は、製造業で、
普段から、技術のあるなしは
仕事をすればわかりますし
上司は部下を指導しないと
納期に間に合わないという
こともあり、上司と部下の関係性や
チームワークは意識しているようです。

ただ、指示を出すのと
教えて育てることは違います。

中堅職として部下をもったからには
これは必須の業務です。

往々にして、仕事を教える現場では
育つ人だけ育てばいい、という
職人気質がありますが、

部下を持った上司は、それは
変えなければなりません。

“伝わるように伝える“

この難しさを、感想で挙げている方
もいました。

初めて部下を”まるごと管理(マネジメント)”
することになったのです。

研修の中でも見ていただいたルビンの壺

顔に見えるか、壺に見えるか

それは人それぞれで、
顔に見えている人が
すぐに壺にも見えるように
なるとは限りません。

中小企業では、上司としての心がまえや
部下指導方法、あるいは部下として
上司から指導を受けたり面談も
経験してこなかった人も多いです。

部下が成長するよう支援することが
上司の仕事であるように、
一緒に自分自身も上司として
成長していけばよいのだと思います。

自分の成長なくして、部下の成長は
あり得ません。

私の仕事はあせって時間軸を
誤らないよう、経営者さんを
抑えることになりそうです。

焦らず、遅すぎず、上司になるのを
支援するのみです。

お読みいただき、ありがとうございました。

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