身近にいる優秀な社員をモデルに評価シートを作る

第419号

9日に行われるサッカー日本代表試合に
久保建英選手が18歳5日でデビュー
することが濃厚のようです。

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久保選手は、FCバルセロナの下部組織で
プレーしていたころから将来を嘱望されていた選手で、
U-20、U-21、U-22と各年代の日本代表メンバーに
選出されていましたが、いよいよ日本代表に召集
されました。

当時17歳の久保選手がU-22日本代表に選出されたときも
「飛び級」と話題になりました。

誰もそれを不安には思いません。
なぜなら、日本代表には代表の選出基準があり
それに到達しているとして選ばれたからです。
まさに実力が伴ったうえでの初招集です。

 

評価シートはその階層の社員の中で
優秀な社員をモデルに作ります。

昨日のブログでそう書きました。

急激に伸びた会社では、ときとして、
一般職でも店長に任命する、
いわゆる等級を超えての飛び級
で昇進ということがあります。

この場合は、この店長を一般職のシートで
評価するのか、管理職のシートで評価するのか
悩むところです。

基本的には等級と職位は関係ありませんので、
原則は、一般職のシートとなります。

このような例は、先に店舗をどんどんオープンしていき、
社員の成長が追いつかない会社ではよくありますが、
評価の視点、あるいは店の安定した経営からいうと、
人が育ったからオープンという流れが、
好ましいのは言うまでもありません。

 

一方、一般職層には優秀な社員がいないとき、
誰をモデルに作るのか、という相談をいただくことが
結構あります。

この場合、一般職からステップアップした
中堅職層に優秀な社員像をみつけることができます。

つまり一般職層を卒業する時の状況を振り返って
その当時の状態をシートに落とし込みます。

一般職を卒業する時点であって、現在ではありません。

中堅の中で優秀な社員をみつけられない
小規模の会社の場合などは、経営者がモデル
になって、評価項目を作ることになります。

中小企業の場合、経営者といえども
プレーヤーの仕事を担っています。

最大の稼ぎ頭が経営者、ということは
よく聞く話です。

そこで、経営者をモデルにして
評価項目を作ることになります。

このような会社の場合、現場では
経営者がすでに自分のやっている仕事を
部下に教えているという実態があると思います。

経営者という上司から指導されるのは、
指示命令であって、部下としては反発もありますが、

自分の処遇を決めるシートに、
普段指示命令されていることが
項目としてあると、それは自分ごととして
見ることができます。

その根底には、これをやれば、
自分も優れた行動ができるようになり、
評価が高くなると思えるからです。

そうすると、口頭で指示命令されているときは、
経営者に対して言われるままに受け身で
やっていた社員も、

評価に書かれている項目について、
経営者に尋ねる可能性が出てきます。

評価に落とし込めば、いわゆる指示命令として
聞くだけだったことが、自らの目標として
とらえ直すことができます。

一般職に優秀な社員がいないと、
ついつい他の会社の優秀な社員、
あるいは理想像を投影してしまいがちですが、

身近に見本がないと、当人には自分でも
出来るイメージをもつことができません。

身近な実例で基準を作るから、
社員はやってみようと思えるわけです。

お読みいただき、ありがとうございました。

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