第648号鈴木早苗ブログ

今、評価制度はジョブ（職務）型とか
役割型とか、これまであまりなじみの
ない単語が聞かれます。

ジョブ型とは、その名の通り、
職務領域を明確にして
その仕事の大きさや責任具合で
評価するというものです。

これまでの
人に仕事がついてくる
という発想から

仕事に人がついてくる
という発想への転換です。

役割型というのもあります。

これはジョブ型の仕事に
焦点をあてることに加えて、
それぞれの役割（貢献度）を
加算したものです。

ジョブ型は
職務ごとの「職務記述書」
という、担当する業務内容や
範囲、難易度、必要なスキル
などをまとめておく必要があります。

役割型であれば、
その役割ごとに
期待される内容を
記載した「役割基準書」が
必要になります。

現在、多くの企業が
導入している職能基準制度。

導入した際に一緒に作った
「職能要件書」というのが
あったように、

型は変わっても
評価するには
「ものさし」が
必要です。

ところで、人事制度が
うちの会社にあるという方は、

「職能要件書」
見たことがありますか？

実は、通常社員が
目にすることは少なく
人事といえども、
作った時以外、見ていない
という会社も多いようです。

ちなみに、
私は能力を基準として
作ってこなかったので、
「職能要件書」は作成
してきませんでした。

多くの会社がこの
職能要件書を、
少なくとも運用では
利用していない
というのは、

能力があっても
実力（行動）が伴わないと
成果がでないから。

能力に焦点をあてると
どうしても抽象的な
言葉で表現することに
なるので、

実務での
判断基準としては
使いづらいから、

ということだと
理解しています。

それでも
この基準（ものさし）を
明確にする必要性は
あるのでしょうか。

制度構築における
プロセスとして

まず大きな基準を
示してから

より実務に近い
基準に落とし込んで

評価シートの項目を
決めるというのであれば

作る意味はあります。

中小企業では、
直接、実務から項目を
考えていったほうが
アイデアが出やすい
ことが多いので、
省略することが多いです。

さて、

チームビルディングを
学びだしてから

評価制度が〇〇型とかに
関わらず、

組織のなかの
「役割」基準は、
明確にしたほうがよい
と考えるようになりました。

評価制度がなくても、です。

それぞれ、仕事の
習熟度度合いによって

あるいはそれが、
イメージしづらかったら

営業部長とか
総務部長という
職位別に

その役割を整理すると
キャリアアップの階段が
見えてきます。

今は終身雇用が前提
ではないので
あえて、勤続年数を
切り口にはしないで、

考えてみるとよいでしょう。

縦軸が職位
横軸が役割の範囲や
責任の重さ

と設定すると

横軸の向かう先(目的)は
会社のビジョンという
ことになります。

評価制度も
ビジョンという
土台の上に
位置するものです。

評価制度は作らなくても
経営理念やビジョンを
作る会社が増えてきたのは
会社の心棒を作りたい
ということなんだと
納得できます。

会社の中での役割もまた
評価する、しない

それによって、
処遇を決める、決めないに
関わらず、

組織を動かしていくには
社員それぞれの役割が
あります。

よって、役割は
明確にする必要が
あります。

ビジョンが変われば
役割も変わります。

役割は固定では
ありません。

人事制度づくりから見ると、

社員が成長すると
ステージが上がり
役割が変わるという
表現をします。

人事制度という
枠組みでみると
そうなりますが

組織全体でみると
組織が成果を
出し続けるために

役割は変化する
とも言えます。

ビジネスモデルが
変われば
役割は変わります。

変わらなければならない、

と言ったほうが
適切でしょう。

コロナ禍で
多くの企業は
ビジネスモデルの
転換を迫られています。

テレワークによって
ジョブ型に変更という
目に見える事実は

あいまいだった
成果基準を明確
にする（新しい成果主義）
への変更のように見えますが

氷山モデルでいうなら、
出来事レベルは
テレワークの導入でも、

海面の下にある
構造の部分を考えると

ビジネスモデルの転換。

これについて
適切に判断することが

会社として
真に必要なことです。

組織の中の役割を
明確化する意味は

少子高齢化
人手不足
コロナ禍で
思うように動けない

これらの状況は、
人に仕事がついていては
成果を継続的に出すことは
難しいということを
示唆しています。

だから、

仕事に人がつく
考え方に転換しようと
するわけですが

これは、

誰がやっても成果を
出せる組織になる
ということです。

人それぞれ
強みも弱みも違います。

Ａの社員とＢの社員では
同じやり方で同じ成果を
だせるとは限りません。

それでも

成果をだすためには
やると決めて
取り組むことです。

「やり方」に
こだわるのでなく

なにをやるのかという
「役割」をやる、

ということを
より、明確にする
ことが、まず最初です。

〇〇型というような
型を変える検討の前に

今いる既存の人材で
どういう会社を目指すのか

そして

それぞれの役割を
明確にしましょう。

そのあと、

その役割にふさわしい人を
はりつけていく、

というのが役割の
明確化です。

お読みいただき、ありがとうございました。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
＜経営者や社員の方と一緒に、
組織作りのサポートをしたいとお考えの方へ＞

私のチームビルディングの師であり
これからも背中を追い続けていきたい
学びの先輩でもある石見幸三さんの
実践セミナーがあります。

★オンラインでも開催決定しました！
【人材育成と成果を同時に実現する
　最強の組織づくりコンサルティングメソッド】
https://team-giantkilling.com/r/c/NEfn/lduF/PvzSx/

８月18日（火）までは早期割引があります。
参加特典もあるそうです。
ご興味ある方、この機会に体験してみてください。
私も８月27日（木）にオブザーブ参加します。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
このブログを編集して、
メルマガを平日２回お届けしています。
ご希望の方は、 下記フォームより
ご登録ください。