評価制度の前に ” この問題は個なのか組織なのか “

第125号

78歳が元気です。

産経ウエスト2018.8.17より引用
不明2歳男児発見、ボランティアの尾畠さんに称賛相次ぐ 幾多の被災地で活躍、「師匠」と呼ばれ————————————————-https://www.sankei.com/west/news/180817/wst1808170036-n1.html

ボランティアのプロ尾畠さんが知識と経験で
探索わずか30分で2歳男児を発見。
と思ったら、今日はもう西日本豪雨で被災した
広島でボランティア活動に。

パワフルです!

さて、尾畠さんは毎日8キロのランニングで
身体を鍛えているそうです。
日頃からの準備ができているという点でも、
プロのボランティアです。

警察が150人体制でのぞんでもみつけられなかったのが、
一人の力で無事保護されたということから考えるのは、
組織の限界というか難しさです。

こんなマニュアルがありました。

苫小牧市の行方不明者捜索活動マニュアル

(今回の体制がそうだったかどうかはわかりませんが)

これによると、
捜索は、基本的に横隊隊形(横に広がった隊形)で
ローラー作戦(もれがなく徹底的に)となるように、

という決まりがあります。

マニュアルには、
左右の人との歩調を常に意識をし、
周りの人を確認し単独行動とならないように注意をする。

とも書いてあって、尾畠さんのような行動は
そもそも警察には取れないことがわかります。

3日近く捜索してもみつけられなかった警察に対して
風当たりが強いですが、ボランティアに
捜索を許可したのは警察でしょうから、
見方によっては、

組織と単独行動の強みを活かした捜索だった
とも言えるのではないかと思っています。

同じ時期、富田林署から容疑者が逃走して、
いまだみつからないという事件がおこっています。

組織のあり方が問われています。

こんな放送が以前ありました。
クローズアップ現代2013.5.16放送
揺らぐ警察 ~組織“弱体化”を食い止められるか~https://www.nhk.or.jp/gendai/articles/3348/index.html


このなかで、
「相次ぐ不祥事で管理業務(書類作成等)が増え、
組織が硬直化し、中堅が辞めていっている」
と、警察組織に詳しい教授の意見がありました。

本来の犯罪取り締まりでなく、
内向きな業務が増えていることから
現場のモチベーションがあがらない。

上司と部下で飲みに行くにも決裁が必要
というのはびっくりです。

ただでさえ階級制度の縦割の組織で、
採用後も厳しく倫理観の植え付けをして、
退職者を多くだしても、警察官として
適性のある者を絞りこんでいきます。

捜査権、逮捕権という特別な権限を
持っているのですから、当然かもしれませんが、

組織としては、倫理や強制力だけで
まとめるには限界があります。

会社組織も、倫理というか
規律や管理を強めるだけでは人をまとめられません。
個なのか、組織なのか、というのもナンセンス。

両方活かす組織でなければなりません。

勿論、それが何千人以上の組織になればなるほど
難しいことは想像できます。

10人程度の組織であっても、穴をふさぐ
という視点では、人の問題は片付きません。

二者択一では答えには到達できないのが
現代なのだと感じています。

どちらが優先するかでなく、
どちらも大切にしないと、
結局組織に所属する人が疲弊し、
組織は弱体化します。

じゃあ、どうすればよいのでしょうか?

トップダウンとボトムアップの
両方を活かす組織を作ることだと考えています。

トップダウンは情報が上から下に流れる
ボトムアップは情報が下から上に流れる

ホントの言葉の意味は単純です。

組織が大きくなっていくとき、
あるいは
自走する組織にしていきたいと思ったら、
ボトムアップの比率を意識して増やすことです。

さて、今日明日と識学(意識構造学)の研修を受けています。

https://corp.shikigaku.jp/

部下は上司の指示に従うことが前提
むしろ指示されたことだけを行う(やり方は自分で考える)
やってみてうまくいかなかった部分を埋めていくという
考えの識学

組織図でいうと、役割が階層ごとに明確なピラミット型です。

私が学んできたチームビルディングは、
人と人は違う、その強みを活かそうというもの

組織図でいうとフラット型です。

識学はネガティブアプローチ(問題の原因追究)
という関わり方で、どこが間違っているのかを考えて
解決に導くもの。

チームビルディングはポジティブアプローチ(解決志向)
できているようになるためには、どうすればできるだろう
という考え方です。

一見違う考え方のように思いますが、
目指すところは同じです。

人や組織に不満がでないようなマネジメントを
説いているのは同じということです。

結局のところ、マネジメント方法は
社長や組織風土の指向によって決まるもの。

ビジネスモデルによって効果の現れ方が違うもの。

どちらがいいとか二者択一ではありません。

ですから、コンサルタントは、
自分の手法に固執することの無意味さは勿論ですが、

どちらも、少なくとも「知っている」レベルまでは
わかっている必要があります。

多くの会社が識学の手法を取り入れて
評価制度に活かしている
という事実も受け止めて、
何が経営者に響いているのか、
しっかり学んでこようと思います。

お読みいただき、ありがとうございました。

つまるところ「人と組織」
社長の想いを語りなおして
強み×8割の社員が育つ仕組み×関係性をデザインする
鈴木早苗でした。

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